中國制造業(yè)曾經(jīng)依靠廉價勞動力、土地、能源等優(yōu)勢，成為“世界工廠”。然而2011年以來，中國制造業(yè)從輝煌走向停滯，到底發(fā)生了什么？我們的對手是誰？我在《拯救中國制造業(yè)：產(chǎn)業(yè)鏈理論實踐案例》中深度分析了中國制造業(yè)面臨的危機，東南亞等地搶奪了低端市場，而高端市場則回流至歐美地區(qū)，中國還剩什么呢？
要承認中國不再是“世界工廠”的事實。近代世界史上共有三次大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。第一次是20 世紀50 年代，美國把鋼鐵、紡織這些沒有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到了德國和日本。第二次轉(zhuǎn)移是六七十年代，日本、德國把紡織、玩具、服裝等勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到亞洲國家和地區(qū)，誕生了“亞洲四小龍”。第三次就是我們熟悉的，20 世紀90 年代“亞洲四小龍”把玩具、紡織、服裝等產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國沿海地區(qū)。當時，中國大陸正在進行改革開放，兩邊一拍即合，大陸憑借當時低廉的生產(chǎn)成本和政府開出的優(yōu)惠政策，吸引了大批勞動密集型產(chǎn)業(yè)，逐漸形成了“世界工廠”。這三次轉(zhuǎn)移都是從生產(chǎn)成本高的向生產(chǎn)成本低的國家和地區(qū)遷移，是正常的經(jīng)濟現(xiàn)象。
這之后又過了20 多年，我們的生產(chǎn)成本不可避免地不斷上漲，而越南、印度這些東南亞國家的成本優(yōu)勢逐漸顯露。就像20 多年前我們很自然地承接了來自“亞洲四小龍”的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移一樣，現(xiàn)在我們也要面對勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到東南亞國家的現(xiàn)實。
在這里，我還必須特別強調(diào)一個可怕的對手——墨西哥。為什么說它可怕？墨西哥不但吸引到了西門子、克萊斯勒等跨國公司到它那里建廠，還在悄無聲息的情況下，“突襲”了我們對美洲的出口額度，甚至極有可能搶占我們在全球的訂單。我給各位提供一組數(shù)據(jù)，2009 年，中國商品占美國制成品進口額的29.3%，但到了2012 年，這個數(shù)字下降到了26.4%。再看墨西哥，2005 年，墨西哥商品占美國制成品進口額的11%，但到了2012 年這個數(shù)字上升到了14.2%。可以說，我們失去的美國訂單幾乎都被墨西哥搶去了。另外，墨西哥現(xiàn)在生產(chǎn)的電視和冰箱已經(jīng)超過中國和韓國，成為全世界第一。
高端制造業(yè)也流失，中國還剩什么？如果今天我們面臨的這次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移也僅僅是阿迪達斯、耐克這類服裝品牌把生產(chǎn)線遷移到越南、印度尼西亞等地，這也沒什么好討論的，這就是勞動密集型產(chǎn)業(yè)的特點——尋找廉價勞動力和土地！所以它們要離開中國，這很正常。
但事實上并不僅僅是這樣，因為這次轉(zhuǎn)移走的主力不是耐克和阿迪達斯的廠，而是高端制造業(yè)，比如通用、卡特彼勒、福特等，現(xiàn)在已經(jīng)遷走100 多家了。這次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移集中在以下四大行業(yè)：首先是高端消費品，其次是精密制造業(yè)，最后是汽車和工程機械。這些企業(yè)回到美國后效率均大幅提升。
在高端消費品領域，通用電氣已經(jīng)將洗衣機、電冰箱和加熱器的業(yè)務從中國回遷到肯塔基州，而且回遷以后效率更高。搬回美國后，生產(chǎn)Geospring 熱水器的原料成本下降25%，組裝時間提高了5 倍。以前在中國生產(chǎn)這種熱水器終端零售價是1599 美元，現(xiàn)在在美國生產(chǎn)后只賣1299美元。2009 年高端廚具商國王制品公司搬回美國，物流效率提高15 倍，在中國生產(chǎn)時它們對大客戶的交貨時間一般在30~60 天，搬回美國后2天就能交貨。另一家高端炊具制造商All-Clad Metalcrafters 也正把生產(chǎn)線從中國轉(zhuǎn)移到美國。
在精密制造領域，NCR 公司的自動取款機工廠也從中國搬回了美國。美國AmFor 公司把在中國的生產(chǎn)線搬回俄勒岡州。亨特實業(yè)有限公司把灌溉控制系統(tǒng)生產(chǎn)線從中國大連遷回了美國加利福尼亞州。谷歌新推出的谷歌眼鏡以及2012 年上市的無線家庭媒體播放器Nexus Q 也都是在美國本土生產(chǎn)。
上面這些是已經(jīng)走了的，計劃走的還有更多。2012 年，波士頓咨詢公司（BCG）對106 家年收入超過10 億美元的美國企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，37% 的企業(yè)考慮將制造業(yè)遷回美國本土，相關企業(yè)主要集中在橡膠和塑料制品行業(yè)（67% 準備回撤）、機械行業(yè)（42% 準備回撤）、電子行業(yè)（41%準備回撤）以及計算機相關行業(yè)（40% 準備回撤）。
麻省理工學院（MIT）進行的類似研究也得出了相似結論，即33%的全球化美國企業(yè)考慮開展制造業(yè)務的本土布局。埃森哲調(diào)查的跨國公司高管中約65% 表示，過去24 個月進行了轉(zhuǎn)移制造業(yè)的活動，2/5 表示工廠已經(jīng)遷回美國。下表列出了一些回流企業(yè)的簡單情況。
過去的三次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，本土留下的都是擁有全球競爭力的產(chǎn)業(yè)。美國把鋼鐵、紡織等行業(yè)轉(zhuǎn)移出去了，國內(nèi)留下的是飛機制造、醫(yī)療器械、生物工程、航空航天等至今仍然是全世界最領先的行業(yè)。德國、日本用20 年把紡織、服裝等行業(yè)轉(zhuǎn)移出去，剩下的是汽車制造、精密儀器、電子行業(yè)。即使到今天，德國、日本制造的精密儀器、光學元件依然可以和美國匹敵，德國、日本的汽車也是行銷全球，一個占據(jù)高端一個占據(jù)中低端。
亞洲四小龍也用了20 年把低端制造轉(zhuǎn)移出去，它們也有自己的獨門絕技：中國香港是金融和旅游；新加坡除了這兩項還有造船和石油化工；中國臺灣也是可圈可點，是全球最大的半導體芯片制造基地，全世界每一臺電腦里面都有臺灣制造的產(chǎn)品，光學產(chǎn)品可以和日本同臺競爭，聯(lián)發(fā)科的IC 設計也是全球一流，能和高通、三星競爭；韓國自然不用說，消費類電子產(chǎn)品已經(jīng)超過日本，其他如造船、半導體、液晶面板也都是全球一流。但是這次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移后，中國會剩下什么呢？
不是產(chǎn)業(yè)升級，而是“產(chǎn)業(yè)鏈整合”面對重重危機，中國制造企業(yè)的出路在哪里呢？我們的傳統(tǒng)制造不是要簡單地轉(zhuǎn)型為高科技產(chǎn)業(yè)，而是要把我們的重心從加工制造這個“1”，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品研發(fā)、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)以及零售這個“6”上來，在“6+1”全產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)展。
我想通過一個簡單例子——西班牙的颯拉（Zara），世界知名的服裝品牌，系統(tǒng)地解答這一問題。颯拉的成功，就在于整條產(chǎn)業(yè)鏈“6+1”的高效整合。而我國服裝制造業(yè)有沒有“6+1”的產(chǎn)業(yè)鏈呢？基本上都有，但大多分屬于不同的企業(yè)，更重要的是缺乏高效整合。什么叫作高效整合？簡單來講，我國服裝業(yè)者走完整條“6+1”的流程需要180 天，而颯拉走完整個流程只需要12 天。也就是說，它們整條產(chǎn)業(yè)鏈的整合速度是我國服裝業(yè)者的15 倍。
這種高效整合的意義重大，因為這是節(jié)省成本最有效的方法。例如，一件衣服庫存12 天的成本比庫存180 天的成本起碼節(jié)省了90% 以上。而颯拉85% 的生產(chǎn)都在歐洲，由于颯拉大部分的銷售也都在歐洲，因此在歐洲生產(chǎn)可以提高速度。但是讀者可能會問我，他們在歐洲生產(chǎn)勞動成本不是很高嗎？其實，勞動成本只占了整條產(chǎn)業(yè)鏈的2.5%，而這正是颯拉選擇在歐洲生產(chǎn)的原因——勞動成本在整條產(chǎn)業(yè)鏈中不重要。而真正能節(jié)省成本的方式就在于產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合，這是我所提出的現(xiàn)代意義的成本控制新思維。
颯拉怎么做產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合呢？我想簡單談一談“6+1”的幾個環(huán)節(jié)，包括倉儲運輸、終端零售和產(chǎn)品設計。首先談談倉儲運輸。颯拉為了加快運輸?shù)乃俣龋麄冊谖锪骰赝诹?00 公里的地下隧道，用高壓空氣運輸，速度奇快無比。此外，為了加快運輸速度，他們用飛機而不是輪船從西班牙將成品運送到上?；蛳愀郏m然飛機運費很高，但是高效整合更重要，總成本還是降低了。
再談一下終端零售。颯拉有意減少需求量最大的中號衣服，故意弄成供不應求。因為他們發(fā)現(xiàn)當女性顧客想買中號衣服而買不到的時候，她們心中那種極度的挫敗感讓她們下禮拜還會來。這樣，不但加快了周轉(zhuǎn)率，同時吸引了更多的顧客。
此外，颯拉的產(chǎn)品設計的思路也是一絕。他們首先放棄了自主創(chuàng)新，而代之以“市場快速反應”的思路。我對這點特別推崇，因為要放棄大家都認同的自主創(chuàng)新，那就是一個最大的創(chuàng)新。那么，他們怎么做市場的快速反應者呢？我舉個例子，為什么女性總認為衣櫥里少了一件衣服？肯定是她們不知道自己到底需要什么類型的衣服，如果她們知道的話就會去買了，衣櫥里就不會缺少一件衣服了。如果消費者自己都不知道自己需要什么樣式的衣服，企業(yè)搞自主創(chuàng)新的產(chǎn)品能討好這些消費者嗎？顯然不行。因此，什么才是最好的策略呢？
首先想一想，能賣掉的衣服肯定是消費者喜歡的衣服。假設他們一共向市場推出了100 件衣服，前天賣了12 件，昨天賣了6 件，今天賣了7 件，他們就根據(jù)這三天賣掉衣服的共性來設計衣服，根據(jù)趨勢變化稍作修改，而不要創(chuàng)新。這樣不但大幅縮減了產(chǎn)品設計的速度，而且可以在市場需求還沒變化之前迅速推向市場，抓住市場脈動。他們設計的衣服幾天可以推向市場呢？ 12 天。這12 天的速度就是產(chǎn)業(yè)鏈高效整合的結果，如果我們的速度是180 天，那就根本不可能當市場的快速反應者。
我想總結一下我的觀點，颯拉通過產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合大幅壓縮成本，而同時通過高效整合做市場的快速反應者，因此他們的衣服總是最新潮、最受消費者喜愛。雖然品質(zhì)不一定很好，但是這年頭誰還一輩子穿同樣的衣服呢？因此，品質(zhì)沒那么重要了。颯拉的產(chǎn)業(yè)鏈高效整合思維對我們的企業(yè)啟發(fā)很大，因為這才是我們企業(yè)的未來戰(zhàn)略出路。
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